## ■ミッション
MOSHのミッションは「情熱がめぐる経済をつくる」。
本ポジションは、セールス／ハイタッチサクセス／アカウントマネジメントを統括し、受注→導入完遂→継続→拡張を部門の勝ち筋として確立する役割です。
向き合うのは、すでに事業が成立しており、さらに伸ばせる余地が大きい年商2,000万〜数億規模の事業者（クリエイター／協会／コミュニティ運営者など）です。
この層は「売れる」だけでは伸びません。導線・体験・継続の設計が噛み合って初めて伸びるため、“売って終わり”ではなく、成果が出る運用まで設計できるかが勝敗を分けます。
管掌範囲は ①セールス（新規受注） ②ハイタッチサクセス（導入〜継続・成果創出） ③アカウントマネジメント（大口・パートナー型の提案）の3機能。獲得して終わりではなく、導入完遂→継続→アップセル/クロスセルまでを一気通貫で「勝ち筋」にすることがミッションです。
あわせて本ポジションは、単なる「売上責任者」ではありません。
勝ち筋を言語化し、育成・評価・プロセス・ツールを通じて“組織として再現性を実装する責任者”として、個人技に依存しない成長エンジンをつくります。
## ■SLG（Solution Led Growth）の定義
MOSHにおけるSLGは、単に「営業で受注する」ことではありません。
Solution Led Growth（SLG）＝「プロダクト（機能）」と「サービス（伴走・移行・運用支援）」を束ね、顧客が成果を出すところまでを設計し、継続・拡張（アップセル／クロスセル）で成長するモデルです。
実際にMOSHは、決済リンク作成・顧客情報CSV・会員サイト移行代行など、運用に踏み込む伴走支援を前提に強化しています。
このポジションが大事にするポイントは以下の3点です。
- 売るのは「ツール」ではなく、顧客の売上・運用・ブランドが伸びる“仕組み”であること
- 成功の定義は、受注ではなく「導入完遂・初回成果・継続・拡張」であること
- そのために、Sales / Success / AMを分断せず、顧客単位で統合して運用すること
## SLGを「Tool提供」から「Solution提供」へ拡張する意味
SLGを「Tool提供」から「Solution提供」へ拡張することで、価値提供の対象は決済手数料だけに留まりません。MOSHが支援できる領域が広がるほど、狙う予算（お財布の的）は 決済手数料 → ツール／システム利用料 → 集客広告費 → 外注人件費 へと広がっていきます。
たとえば、
- 決済手数料は売上の数％
- ツールは月額数万円
- 集客広告費は売上の一定割合を占めることも多い
といった形で、提供価値の拡充に比例して、顧客が投資できる対象も増えていきます。
その結果、提供価値の拡充に比例して、MOSHの売上・利益も拡大できる構造になります。
※このため本ポジションでは、受注だけでなく、「成果が出る運用」や「継続・拡張（アップセル／クロスセル）」までを設計し、SLGとして成長させます。
## ■ポジション概要
MOSHはFY26（今期）、前工程の充実・チャネル開拓・プライシング変更・セルフサーブ開始・新規事業の仕込みを同時に進めています。
（※MOSHのFYは7~6月になります。FY26下期＝2026年1〜6月）
その上で、FY26下期〜FY27上期にかけて、Top Creator Growthの成長エンジン（SLG）を“部門能力”として確立することが重要テーマになります。
さらに2026年4月以降、料金形態のアップデートを予定しており、SLGをより加速させるためのプレミアム（特別サポート付き）も新設予定です。
この転換点で課題になるのは、「個人の強さ」だけに依存する状態です。トップ層の獲得は一定のリードタイムを伴い、決済リンク作成や会員サイトのセットアップなど、導入支援が重くなりやすい。
その結果、ナレッジ展開と遂行管理が追いつかず、組織として勝ち筋を更新できない状態がボトルネックになり得ます。
この役割の勝敗条件は、“受注率を上げる”ではなく、導入完遂・初回成果・継続拡張までを運用として回し、勝ち筋を更新し続けられる組織にできるかです。
だからこそHead of SLGには、「売上責任」だけでなく、勝ち筋を言語化し、育成・評価・プロセス・ツールを通じて“組織の再現性”を実装する役割を担っていただきます。
## ■職責と権限（Head of SLGとして）
Head of SLGは「戦略を作る人」でもあり「組織を強くする人」でもあります。加えて、策定した戦略を現場に反映し、実行し切る責任を持ちます。
主要なカウンターパートは、CEO、事業統括、事業開発（パッケージ）、事業企画（BizOps/Enablement）、セールス、サクセス、マーケ（アウトバウンド/カテゴリ開拓）です。
### 1) 戦略責任（方針・優先順位・目標）
- 管掌領域の戦略立案・推進（どの顧客群を、どの勝ち筋で伸ばすか）
- 経営との合意形成（重点テーマ、投資配分、優先順位）
- ロードマップと目標指標の設計（何をもって「前進」とするかの定義）
- 重要な遅延・詰まりに対する打ち手提案と意思決定
### 2) 職能責任（人・育成・評価・仕組み）
- 人材要件の定義、採用、配置、立ち上げ（オンボーディング）
- 育成設計（何を学べば勝てるか／どう練習させるか）
- 評価・報酬決定プロセスの運用（透明性・納得感・成果連動）
- リソース配分（人員/予算/ツール）の最適化
- チーム運営（レポートライン、会議体、改善サイクル）
### 3) 実行責任（現場へ落とし、成果が出るまで回す）
- チームへの方針共有、進捗モニタリング、障害除去
- 品質のばらつきの可視化→矯正（コーチング/プロセス改善）
- 必要人材・専門性の獲得（採用連携、外部リソース活用）
### 4) 権限（意思決定・提案範囲）
- 経営と合意した方針の範囲で、担当領域における意思決定を行う
- チーム編成・再編成、優先順位の変更について、経営へ提案できる
- 遅延・差し込みが発生した際、状況を整理し、対応方針を経営へ提案できる
- 成果目標（OKR/KPI）の設計・運用をリードする
- 採用・配置・評価について、必要に応じて経営へ提案する（※最終決裁は会社ルールに従う）
- 育成プロセスやツール導入など、部門として必要な仕組みの選定・導入を決定する
- グレード/給与に関する事項は経営に提案し、合意のもとで推進する
## ■この市場で“勝ち筋”が重要になる理由
MOSHが向き合うのは、典型的なBtoB SaaSの“業務システム置き換え”とは少し違う世界です。トップ層の多くは、SNS/コミュニティを起点にサービスを販売し、少人数で事業を回しながら伸ばしているため、意思決定の前提・使う言葉・成功パターンが独特です。
この市場特性があるため、Head of SLGが「売上だけを見る」では機能しません。市場理解→提案設計→導入運用→成果創出→継続拡張までを一体で設計しないと、勝てないからです。具体には次の3つを“組織の共通言語”にする必要があります。
### 1) 顧客・市場の理解（何が成功で、何が失敗か）
顧客は「商品」ではなく「自分自身の信頼・関係性」を売っています。
導線（SNS/LINE/コミュニティ）、販売設計（メニュー/価格/提供形態）、継続（会員/サブスク）、体験設計（オンボーディング/コミュニケーション）が噛み合って初めて伸びます。
だから、単に機能説明をしても刺さらず、“その人の商売が伸びる設計図”を一緒に組む提案が必要になります。
